【152】解决问题之第四步：决策制定

经过了前几步的情景分析和原因分析，我们明确了问题，了解了问题发生的背景，找到了问题背后的原因和线索，终于到了要着手解决问题的部分了，这一部分我们需要制定解决问题的方案。

好的方案是什么？如果说一个市场推广方案，面面俱到，肯定能带来预期的效果，但是花费颇高，这是不是一个好方案？这当然要看一些限制性条件了，比如说预算，如果预算有限，那这个方案就有很大的局限性；或者时间，如果一个完美的APP上线需要一年，但是老板只给了3个月，那一年的方案也是不可行的。

所以好的方案最重要的特征，是可以执行的，actionable，这个可执行，是以结果为导向来衡量的。所以明确目标是什么，希望达成什么样的结果，能够帮助制定合理可行的方案。目标尽量具体化（specific），定量可以衡量比如数字或者时间量化（measurable），别人可以接受也可执行（acceptable），比较符合实际情况（realistic），有一定时效性（timed），这以上就是常说的目标SMART原则。比如，提高销售，就不是一个合理的目标，一年之内XX产品的大客户销售提高30%，就比前者笼统的说法要具化。

有了目标之后，接下来一步往往人们会产生误区，就是直接找方案。但实际上，用现有可行的方案去制定标准或是解决问题的步骤，容易重复之前的工作，或是重复之前的错误，并没有系统地有逻辑地思考解决这个问题。

比如说吧，如果接到猎头电话，提供了一份新的工作，大多数人会把现在的工作和猎头新提供的工作作比较，对吧？但是实际上，每份工作都有优劣处，新工作可能薪资涨幅30%，可是地点却远了，工作领域也不太熟悉。现在的这份工作呢，可能今年就有希望升职，之后可能更有发展。

这种情况下，直接比较这两点，就变得很艰难，需要引入一种标准，用于评估两种方案。比如自己制定一个标准，个人成长重要性占比为多少，薪资占比，工作地点占比，工作内容，同事融洽关系或是公司文化等等都可以列出，然后用制定好的这套理想化标准，去评估现在的工作和新的工作。

上个例子其实是想说明，在有了目标之后，先思考一下完成这个目标，有哪些必要的要素或者特征，避免用现有的方案制定标准，也避免在只有一个方案的情况下去做决定，因为只有一个方案的话，往往不会是最优解。

在制定标准的过程中，同样也要去量化标准（measurable），比如上述例子中，把理想工作所包含的影响因素权重列出来；同时要考虑全面(comprehensive)，列出所有影响决策的因素；每条标准只反映一条需求，各自相互独立（exclusive）；也要考虑到限制性条件，必备要素(must have)和期望要素(better to have)，限制性条件是一些客观实际情况，比如预算或者时间，必备要素是必须要有的部分，期望要素是希望有的要素但不是必须的。

比如还是拿上述猎头提供的新职位和现有职位作例子的话，可能对小A来说，成长占30%，薪资占30%，公司文化30%，地点10%，用这样的标准，去对两份工作加权评估，得出的就会是全面考虑之后的选择，而不是脑子一热做出的决定。

在实际工作中应用的情况还挺多的，比如小A就常常被老板问到，你为什么选择了去推这个品牌而不是那个，小A总不能说，我凭过去的经验就这样愉快地决定了吧，肯定要说出个子丑寅卯去证明自己的逻辑是合理的，比如这个牌子的增长空间，过去的一些数据，还有近期热门度，这些都是具体的标准。

有了标准的要素之后，就要尽可能多地找出解决这个问题的所有可实施的多个方案，用标准去评估不同方案，从而得到比较科学的决策。还有一点容易被忽略的是，无论什么方案，都要找出潜在的问题或者风险，没有一种方案是没有风险的，要清楚可能导致这个方案失败的风险，做好风险控制，尽可能降低问题发生时的影响，这一点往往是很多决策者忽略的。比如说，如果活动不能如期上线，是否有Plan B，有备选方案，紧急联系人，对外的宣传统一口径等等。

快速总结一下这四部分的步骤：

1［确立问题］

2［分析问题－了解事实－用5W＋1H方法提出问题］

3［原因分析－用比较法找到问题发生的原因］

4［决策制定－确定SMART目标－引入标准－找出所有可行方案－评估方案－风险控制］