【289】外企七宗罪

节前写了篇我在外企这三年学到的思维方式（详戳：【286】外企三年教给我的思维方式），转发分享的人很多，以后遇到更多的实例，我会讲一讲这些思维方式在实践中怎样落实，更有一些指导意义。

有得必有失，这篇文章和之前的那篇相反，是要从反面讲一讲这几年在外企的感受。

相关的文章已经有很多了，前阵子沸沸扬扬刷爆朋友圈的某家知名快消公司高管在民企遭遇调职，另外一家外企高管加入民企之后不适应文化又跳回老东家，若干人士纷纷跳出来评头论足一番，有不错的客观分析，也有不少酸葡萄心理，一时间好不热闹。

我个人看来，没什么值得特别说道的，这些无非是拿出来搏人眼球的新闻，外企人去民企混得风生水起的很多，民企人跳到外企不适应呆不下去的也有不少，没有必要放大个例。

所以在写完外企思维方式的那篇文章之后，我想从自己的角度，分享一些我工作中感受到的限制和不足，为即将踏入这个领域的同学提供一点更全面的认识。

之一：本地化

但凡分析为什么外企在国内混的不好，乃至沦落到退出中国，就必然会分析这条。外企从进入国内开始，就带有本地化这种“原罪”，这实际上是很多问题的根源。

系统是全球统一的，工作流程、审批流程也是全球统一的，提供的产品和服务更是，带有明显不符合国人使用习惯的痕迹。有时同事之间开玩笑自某家网站或产品变得越来越难用，是不是被收购了：小到文案带有一些翻译腔，常用功能被放置在不同的视窗或者Tab下，大到产品结构和思路，看上去有种莫名的熟悉感。

话说回来，这些问题难道外企的高层不知道吗？真有不知道的相对少，更实际的是高层需要花很大力气说服总部，让他们相信中国市场是特殊的，需要特殊对待。即使说服了，如果中国市场只占global整个版块的一小部分，这个问题仍然不会被重视。

我们常常遇到的情况是：本地团队提出的一些需求，找这个找那个最终发现只能提给总部统一解决，想开发一些本地化的功能需要从根上分离动很多基础建设，就需要写各种文档提交申请解释为什么要做这件事。所以本地化不是没有，但过程相当复杂。

之二：市场反应慢，船大难调头

由于上一条，这一条也就能解释得通了。我还记得两年前当全行业都在重视一些新变化，举全公司的洪荒之力来开发新产品的时候，公司高层去总部专门沟通好几回，最终只批下来不到10个人，这已经算是史无前例的了。

每当用户抱怨为什么我们反应慢，觉得我们像是永远一成不变似乎缺乏人手去尝试新事物的时候，实际上这种感觉一点儿也没错，我们确实没有人。

对市场反应慢，尝试新事物没有费用和人员支持，普遍是从现有的员工抽调人员尝试完成，所以很多项目虽然开始得很早，但最后又折回到最基础的方向上去，最终就造成了偏保守的形象，逐年下降的市场份额也能够说明这点，虽然在国外是以创新著称。

其中一个主要原因，我觉得是船太大难调头，什么意思呢？

举例说，上一项新产品的时候，由于是基于现在已有的平台，需要花很多时间打通关联的所有平台，排除掉因为打通过程所带来的各种各样的bug上，这个时候过去的平台优势反而成为一种负担，耗费了大量的人力成本；还不如一些国内公司直接完全新建一套新的平台服务来的快。

这就好比工业革命，老牌的工业国家英国在新一轮的工业革命中，就不如德国这些新兴的发展快。人家虽然之前没有，但直接采用新技术新设备啊，反而旧的设备要花很多成本维护，更新换代也慢。

之三：戴着脚铐起舞

我司的法务部门，在公司绝对可以算是非常有话语权的部门。我想这一点，应该所有外企都差不多吧。以前念书实习的时候，也是在一家外企，刚入职参加各种各样的法务合规培训，从反行贿受贿这些常规的，到在公共场合描述公司不能用“垄断”这个词，都有说法。

现在也是，每次国家新出台任何政策，法务解读完就会召集相关部门开会群发邮件，上传下达到每一个人。文案、人物形象使用、产品说明、活动描述等等，这些都要legal部门过目。相比起来国内很多公司，限制就少得多，有刚来的同事问“为什么其他公司能明目张胆这样说而我们不能”，为什么，因为你是外企，要罚就先罚你呀。

法务只是一个方面，外企通常还会有很多其他方面限制，所以很多时候，事情做得越多越发现无奈，要戴着脚铐起舞，不能最大程度创造个人价值。但是反过来说，正是这些限制，又让我们变得极富创造性，因为很多时候需要创造性地绕弯决解问题。

之四：策略多变

虽然整体来说，人员稳定性相对会高一些，但外企在本土的发展策略往往是多变的，去年还投入，今年就撤资砍掉整个部门这种情况一点儿也不少。

相比一些国内公司在战略部署阶段，愿意赔一段时间的钱圈市场圈用户、看长线的情况，外企在本土更为实际一点，即使他们在总部也更愿意持续地做一些长远的投入。一旦发现本土什么业务ROI低，就会减少投入，他们可不想造成财报难看不好解释的局面。没办法，国际市场对整个公司的占比不够大的时候，没有话语权。

所以在国内这个市场上，发展策略变化得要比总部多的多，我在公司这几年，几乎每一年都有一个和之前相反的变化，去年说发展这个指标，今年说还是紧缩看这个吧，明年又变成另外一个。

难怪很多外企都有针对“适应变化”而开的培训课程，就是针对那些对变化频繁而不适应的员工的。这种情况只能安慰自己唯一的不变是变化了。

之五：过于依赖数据。

之前听过一个facebook工程师的分享，提到一句“we are all slaves to metrics” （我们是数据的奴隶），觉得深有感触。

有数据意识是一方面，但很多时候，过于依赖数据，没有意义明摆的事实也要测来测去，测两三个月甚至大半年是常有的事，有时候AB两个版本就只在某个区块多了2个像素。

我的一个mentor曾和我聊过，PM分为两种，一种就为了上线一些新功能，一种是在更后端一点，整合产品的设计逻辑和用户的使用习惯。

对比这两种工作方式，外企真不乏这种为了数据好看，能上线新功能而工作的PM，而且这种新功能，往往是全球已经有的功能，在本地不做本土化改动直接落地而已。

之六：时间都在沟通上

我印象很深的一件事是，有同事工作了十来年第一次跳进外企，某次一起吃饭的时候，对方和我提到，来公司有段时间了，但是发现一个奇怪的现象，为什么公司里这么多聪明人，各种牛逼的教育背景和工作经历，推进新的事物做成一些事这么难。

因为私下交情比较好，我们当时聊了很多，除了上述的一些限制，与人相关的还有花在沟通方面的成本。公司里一方面职位上是一个萝卜一个坑，负责某块业务的同事休假，所有的相关细节就难以100%确定，要等这个人回来才可以。

另一方面，如果一件事情想要推进，其中的各个版块拆解完之后，会发现很多业务不知道找谁做为联系人，因为公司实在是太大了，动一些东西有时候也要和总部或者其他国家地区沟通，对于一些界限比较模糊的工作，对方也容易踢来踢去到别的部门。

好不容易找到某块负责的人，对方又往往已经有了当年甚至来年的工作计划，如果想要推进的事情优先级不足够高的话，要花很多时间说服别人把这件事情加在对方的to do list上。

所以这样综合算下来，沟通方面的成本的确挺高的。

之七：民主的代价

以前刚上大学那会儿接触模拟联合国，社团面试的时候，我的leader就总喜欢问一些和法律制度相关的问题，其中一个问题就是“民主的代价是什么”。那时我还很傻很天真，并没有什么切身体会，有点儿纸上谈兵的意思。

工作之后，在很多场合，脑子里忽然就会冒出来这个问题。比如推进一件事情的时候，过程通常会经历：开会聊proposal→每个人给想法→修改之后讨论→再给建议→修改......

这就是民主的代价。因为相对来说公司比较尊重每个人的想法，所以一件事情少有人直接拍板做决策，通常都会经历一群人排排坐各自给建议的情况。优势是会有充足的讨论，迸发出非常多的想法，劣势就是牺牲了效率。

每个人给完之后，更高职位的人再给一轮建议，修改周期就变得无比漫长。一个方案过三四版是常有的事，有时恨不得改八百遍，眼看着截止日期越来越近，最后只好匆匆选一个，相关细节都没有充足时间调整到最佳状态。

以上这些现象当然不是只有外企才有，当公司大了的时候，除了业务方向，必然会出现各种各样的管理问题。

管理十几人的创业公司遇到的问题和管理几千人遇到的问题是不一样的，同样，作为员工身在其中，小团队的工作方式和在大的组织中的工作方式也是不一样的。

有朋友在创业公司，聊起来说觉得还是最开始团队小的时候工作氛围好，等公司大一点的时候就觉得有点无所适从，汇报关系、做事方式都要随之调整，没有以前自由。这其实就是没有跟上公司发展的脚步。

也有刚工作的同学，进入公司看到各种各样的问题，过于担心公司的发展，整天忧心忡忡，甚至影响自己每天工作的心情，试图寻找一家完美的公司，一份完美的工作。

说白了，没有一家公司是完美的，我们更多的时候是看自己从这份经历中能获得什么，自己是否还在学习曲线上，有没有温水煮青蛙，保持警醒。

其他的，都只是环境而已。

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