【369】变得强大，是最好的报复——推动变革案例分析
前言：一直想写这篇对我来说稍微有些挑战的文章，因为要分享的这些我自己也消化吸收了没多久，回想起一些自己亲身经历过的案例，有了一些新的体会。
首先先来看一个案例：
假如你是一位部门经理，管理层已经决定要在公司推进一项新的流程。你在会上和大家说明了这项变动，大家纷纷发言表达自己看法。
A首先发言：我觉得这件事很好啊，我早就觉得我们现有的流程不太好了，沟通成本太高，简化流程能帮助我们提升效率。
B想了想：现有的流程虽然沟通成本高，但是执行起来容易，一听就懂。我还是觉得新流程执行麻烦，行不通。
C看了看他俩：我觉得他们说的都有一定道理，新旧都有各自的优点和弊端。
发言完大家都看着你。
问题来了：作为经理，你需要如何表达，先回应谁的观点？
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这是一个真实的案例题。
不少人的第一反应是，安抚大家情绪，又因为管理层已经拍板了这件事情，所以你也得引导大家往积极的方面想。这样一来，先回应C的观点吧。
但......且慢，这不是最合适的答案。A更为合适。因为你的角色是部门经理，你的一部分责任就是要推动变革，你自己都在这种场合公开表达新旧流程各有利弊，看起来有些信心不足。
这个案例实质上考察的就是，作为经理人要如何让持有不同观点、对变革有不同看法观点的人接受现状，从而推进变革？
ABC其实代表了在面对变革时的三类人：创新者、保守者、实用主义者。
也很好理解，创新者喜欢挑战，喜欢探寻新的可能性；保守者喜欢维持现状，偏向于小修小补；而实用主义者可以说是“墙头草”，喜欢平衡各方意见，综合考虑问题。
据研究表明，实用主义者占大多数，大概占了一半，也就是50%。剩下的两类差不多各25%。
作为被委以推动变革的经理人，最先回应A——即创新者的观点，是最直接对推进变革项目的表态。
在变革管理中，只需要有一帮愿意改变的人加入，让他们先去吃螃蟹；中间那群观望的人看到了甜头也就加入了（毕竟他们占大多数）；不愿意改变的那帮人，看到这个情形，最后也不得不加入了。
所以了解这些，你会明白前面为什么用心良苦要选A。因为有了创新者的支持，很多后续的事情才能开展，他们的支持在变革前期尤为宝贵。
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以上是在变革管理中的一个典型案例，穿插介绍了应对变革时支持反对和中立的策略。
学了这个之后，我想起了自己听过以及经历过的两个案例。
第一个案例是早期文章中写过的。某公司的两个大区需要推行一种新系统。其中A区的负责人不愿意，负责推进这个变革的经理只是项目经理，并没有办法让负责人听从于自己。该怎么办呢？
这位项目经理就找了B区的负责人在B区推进。半年之后，高层看到A区和B区在某一个业务指标上的数差别越来越大，询问原因。这时候A区负责人不得不做出改变。
另一个是我自己的案例。我负责一个和其他国家地区合作的项目，A国有点犹豫不决，想先观望。
于是我们转而和B国先合作，因为初期建立合作关系，所以给了B国许多的好资源支持，因为这些支持，数据也非常给力。这时候A国看到了，主动联系我们合作。
与其苦口婆心挨个说服，不如让自己变得更强，参照系之间的差距拉大，让率先参与的人有实际的甜头，让那些慢一拍的人主动要求或者被动参与，这本身是一种推进变革的有效方法。
想一想同一种思路，还有不少事情也是同理。
有读者跑来问我，下属主动性不高，如何激励？我回复说：给别人机会成长，他看到了如果也想要就会主动提起，不用费尽口舌。
给他们看到空间，看到机会，自然就主动性强。反过来说，如果这样他们也没兴趣，你怎么激励也难。
再扯远了说，有人问如何报复前任，让前女友/前男友后悔？
像上面分享的两个案例一样，当有一天，卯足劲了的你变成了更好的自己，自然就是最好的报复。但或许那时候，你已拥有更为广阔的空间，已经不那么在意这件事了。
变得强大，是最好的报复。
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