1个案例告诉你怎样向上管理？

部门有个同事D是和其他部门合作的协调人，有次新项目新增出来的一部分工作，需要找合作的这个部门合作。

因为我是这个新项目的负责人，所以D和合作部门沟通之后，和我打了个招呼，说这部分工作合作部门那边觉得做不了，他们说需要加人。D说过几天正好和大老板有一个会，打算到时候和大老板说加人的事情。

嗯，这种情况似乎职场中很常见，听上去没什么问题，对吧？

我性子比较急，听了之后我直接问D：

“所以你和老板沟通，只打算给一个选择，就是加人或者不加人？我觉得你并没有站在老板的角度考虑问题。

我的感觉是你一直在说对方合作部门有多困难，我知道他们可能确实很困难，但如果什么数据之类的都没有，直接就只是传话，这样和老板沟通没有意义，起码要收集更多的信息给老板做决策。

你是负责这一块的，你当然要在这里面去想办法，帮合作部门看下流程是否有改善空间？我们的这部分工作要怎么合作？或者说我们这部分工作，还能怎么拆？拆到最小单元之后是否有机会并进去他们已有的工作？再不济，短期方案是什么，长期方案是什么？即使招人也不是一下就开出来新职位的啊！（外企开个新职位需要漫长的过程）

你并不是什么都做不了啊，你起码可以准备好几个选项给老板做决策：1）招人；2）不招人的情况下还能怎么做，能做哪些，做不到哪些；3）在还没有招人之前这个事情应该怎么解决，谁来解决，有没有短期方案；4）要承担的后果，要妥协的是什么，这个结果是否能承受。”

都说“屁股决定脑袋”，这句话很多时候都带有贬义的色彩，但有没有发现，有时候在工作中，我们连这句话都做不到，没搞清楚自己是坐在哪一边的，职位是什么，要解决的是什么样的问题，更不要说想上级所想了。

以这个例子说明，工作中我们缺的是传话的人吗？根本不是，如果只是传话就行，那找根电话线啊？电线还有电阻呢。

在中间只传话，是很危险的，请问这个职位、做这份工作的你，价值是什么？

对方说什么就是什么，回头原封不动复述，不整合信息、不考虑拆解问题优化流程，不解决问题，为什么要设置这个职位？

 

向上管理究竟是什么？

很多人觉得向上管理是一个立竿见影的事情，我用什么样的小技巧、小方法，就能够速成，但它和职场中的沟通技能之类的不一样，它本质是要让上司信任你，就意味着长期的努力，隐藏在日常工作细节的方方面面。

只是听从指挥，指哪打哪，这是单方向的，谈不上管理，最多是叫作“听话”。

向上管理，我更觉得是带有一种双向的意味在里面，它代表你可以以更主动的姿态，向上输出你的思考、你的专业。

如何思考，如何做到专业，上面的例子可以感受一二。

那什么是主动性？最起码的一点应该是，不要事事都需要别人吩咐安排。眼里有活，看到一个事情做得不够好，就像是强迫症的人要忍不住摆正东西，忍不住想把这个事情做好，不管是不是交代的那些。

比如，我把PPT交给某个小朋友改我说的那几页，美化一下，她帮我看了前面和后面我没要求改的部分，主动添加了一些内容、查找了一些更多的市场调研数据作为补充。

这就是主动性，且带有自己思考过的痕迹，渐渐地我就会更加信任她。

另一个团队里的小朋友刚开始总喜欢问我这个怎么办，那个怎么办，我会反问你觉得该怎么办我希望听到你的想法，帮助对方塑造一些工作习惯。

后来他每次来找我的时候都会给我多个选项、一些数据以及一些想法，而不是把问题全都抛给我，进步也很快。

所以如果你问我如何看待向上管理？我的看法是：

它不仅是一种工作的方法，也代表了一种积极的态度，通过一些思考方式的转变，自己也能够从中得到启发和成长。